Google hat bereits eine Banklizenz und will Autos bauen. Tesla baut nicht nur Elektroautos, sondern gleich auch die Batterien selbst. Auch in unseren Breitengraden sind diese Entwicklungen erkennbar. Das Landesspital will diversifizieren und setzt mit der Chirurgie auf eine weitere Kompetenz, die Post hingegen will sich künftige ganz auf ihre Kernkompetenz konzentrieren. Die liechtensteinische Gasversorgung diversifiziert in thermische Sektoren. Diese Beispiele zeigen, wie komplex diese Frage ist und dass ein Entscheid in einem enormen Spannungsfeld gefällt werden muss und deshalb einer strategischen Auslegeordnung bedarf. Denn ein solcher Schritt zieht etliche operative Entscheide nach sich und muss deshalb gut vorbereitet sein.

Sich auf eine Kernkompetenz zu konzentrieren bedeutet, alle Kraft und alles Know-how sozusagen auf ein Pferd zu setzen, auf das, was das Unternehmen am besten kann, um damit führend zu sein. Es bedeutet, eine Leistung zu erbringen, die einzigartig ist, selten, nicht beliebig kopierbar und auch nicht ersetzbar ist.

Breite und Tiefe
Diversifizieren hingegen bedeutet, ein Unternehmen in der Breite und Tiefe weiterzuentwickeln. Dabei geht es nicht darum, einfach ein weiteres Geschäft an einem anderen Standort aufzubauen. Mit einer Diversifikation wird eine zusätzliche Leistung angeboten, die entweder die Wertschöpfungskette ergänzt (vertikal – Tesla) oder das Angebot verbreitert (horizontal – Landesspital).  

Eine Diversifikation darf allerdings nicht dazu führen, dass die erweiterten Kernbereiche sich gegenseitig schwächen, dass sie Ressourcen kosten, statt sie zu schonen oder dass sie die Kultur eines Unternehmens negativ verändert. Die Kompetenzen müssen sich ergänzen, stärken. So ist beispielsweise die Chirurgie als weitere Kernkompetenz des Landesspitals eine wesentliche Ergänzung. Beide Bereiche stärken, ja bedingen sich sogar: Eine Chirurgie am Landesspital wäre ohne die Kernkompetenz Innere Medizin gar nicht möglich.

Keine Beliebigkeit
Es darf in der Ausweitung auf eine weitere Kernkompetenz keine Beliebigkeit walten. Diversifikation ist kein Selbstzweck, sie darf nicht allein deshalb beschlossen werden, weil das Kerngeschäft zurückgeht und man quasi «woanders» sein Glück suchen will, um wirtschaftlich zu überleben. Das Risiko ist gross, dass das Unternehmen dann erst recht geschwächt wird. Diversifikation soll ein Unternehmen schützen, weniger krisenanfällig machen, nachhaltig stärken.

Google bleibt im angestammten Geschäft, wenn es Autos bauen will, denn das werden künftig fahrende Computer sein. Aber versteht Google, weil es eine Banklizenz hat, etwas von Anlagepolitik, Geldwäschereivorschriften oder Verzinsung? Ist die Kraft im Banking richtig investiert, notabene die am meisten regulierte Branche? Oder macht es eher Sinn, wenn Banken selbst diversifizieren und ihre Kernkompetenzen durch das Vordringen in den digitalen Bereich stärken?

Spannend bleibt es in jedem Fall, weil all diese Akteure für Dynamik an den Märkten sorgen und damit auch die Entwicklung all jener, die im angestammten Geschäft nicht richtig vorwärts kommen, fördert. Wer die strategische Frage nach einer Diversifikation oder dem Festhalten an einer Kernkompetenz gründlich prüft und richtig beantwortet, wird ein Unternehmen erfolgreich in die Zukunft führen können.