• Alles im grünen Bereich: Donat P. Marxer hinter seinem Büro in Schaan.  (Daniel Schwendener)

«Das wahre Business lernt man nicht an der Hochschule»

Donat P. Marxer ist Multi-Verwaltungsrat, Investor und Unternehmer. Mehr als zehn Jahre präsidierte er den Verwaltungsrat der Vaduzer Medienhaus AG, Herausgeber dieser Zeitung. Nun tritt er ab.

Herr Marxer, Sie waren seit dem 10. Juni 2009 Präsident des Verwaltungsrates der Vaduzer Medienhaus AG. Warum hören Sie nun auf?
Donat P. Marxer: Zum einen ist es die statutarisch vorgesehene Amtszeitbeschrän­kung. Aber es ist nach mehr als zehn schönen und erfolgreichen Jahren auch an der Zeit, wieder Platz zu machen für neue Ideen und Impulse, neue Schwerpunkte und Chancen. Nur so können eingefahrene Wege wieder verlassen und Bestehendes hinterfragt werden.

Wie hat sich die Medienlandschaft in Ihrer Amtszeit verändert?
Veränderung ist eigentlich die einzige Konstante in der Medienbranche. Doch die wichtigsten Aufgaben von Medien sind nach wie vor: hinterfragen, kommentieren, erklären, einordnen, Emotionen wecken, unterhalten, konfrontieren. Medien sollten die Gesellschaft abbilden, und diese verändert sich ebenfalls sehr stark. Das Produkt, das dabei herauskommt: Journalismus. Und wenn wir es sehr gut machen, ist es Qualitätsjournalismus.

Was waren die grössten Meilensteine und Erfolge in Ihrer Zeit im Vaduzer Medienhaus?
Ein wichtiger Baustein war die Strategie, die wir gemeinsam mit der Geschäftsleitung erarbeitet und auf die wir das gesamte Unternehmen eingeschworen haben. Sie muss dabei einfach und verständlich bleiben. Es nützt nichts, eine komplizierte Strategie zu haben. Wir haben auch aus Fehlern gelernt, sind aber wirtschaftlich so gut aufgestellt, dass wir uns Innovationen leisten können.

Ein paar konkrete Beispiele, bitte.
Letzte Woche haben wir gerade die Schwelle von 10 000 «Gefällt mir» auf unserer Facebook-Seite überschritten. Dieses Beispiel zeigt, wie stark unsere digitale Reichweite in den letzten Jahren zugenommen hat. Oder unser SMS-Newsservice: Mit jeder Nachricht erreichen wir mittlerweile knapp 6000 Nutzer auf ihren Mobiltelefonen. 

Und im Print-Bereich?
Der Wechsel unserer Mantel-Kooperation von der Somedia in Chur (Verbund Südostschweiz) zu den NZZ Regionalmedien (Verbund «St. Galler Tagblatt», heute CH Media) im Jahr 2014 war ein wichtiger Meilenstein. Ein grosses Anliegen war mir die #näherdran-Initiative im «Vaterland», denn die Nähe zu unseren Lesern und Kunden ist entscheidend für unseren Erfolg.

Haben Sie auch völliges Neuland betreten?
Ja, mit unserem Onlinemarktplatz Hierbeimir sind wir in den Bereich E-Commerce vorgestossen. Und im vergangenen Jahr haben wir die Tochterfirma netpulse Liechtenstein AG gegründet, die auf Onlinemarketing spezialisiert ist.

Welche Ziele sind unerreicht geblieben und warum?
Ich hätte das profitable Wachstum im digitalen Bereich viel schneller erwartet. Aber auf dem digitalen Markt zu agieren, ist sehr komplex und  es hat wider Erwarten hohe Einstiegshürden. Hier haben wir in einigen Projekten massiv unterschätzt, wie lange es dauert, bis tragfähige Geschäftsmodelle entstehen.

Was sind die grössten Herausforderungen eines regionalen Medienhauses?
Die Nutzer stellen an uns die gleichen Ansprüche wie an grössere Medienunternehmen: Wir müssen unsere Inhalte über verschiedenste Kanäle multimedial bereitstellen. Deshalb wollen wir unsere Nutzer in den Bereichen Digital, Print, Aussenbereich und Events erreichen. Es nützt nichts, wehmütig den guten Zeiten nachzutrauern. Wir müssen zuversichtlich und mutig in die Zukunft gehen. Nur so kann man neue Geschäfte entwickeln. Man erkennt den Geschmack einer Birne erst, wenn man reinbeisst.

Sie sind auch in anderen Unternehmen als Verwaltungsrat tätig. Wie sehen Sie grundsätzlich die Rolle des Verwaltungsrats in einem Unternehmen?
Der Verwaltungsrat hat die Oberleitung, er nimmt Verantwortung wahr, indem er Chancen erkennt und Strategien entwickelt. Der Verwaltungsrat ist auch ein «Gestaltungsrat»: Er muss versuchen, die Zukunft zu antizipieren und die Mitarbeiter mit Begeisterung dahin zu führen. Er vermittelt der Belegschaft, dass alle gemeinsam anpacken und Chancen realisieren müssen.

Und die Zusammensetzung des Gremiums?
Ein Verwaltungsrat braucht interdisziplinäre Kompetenzen. Das eine VR-Mitglied glaubt an das Projekt, das andere nicht. Und dann muss es eine Diskussion um die besten Chancen und Ideen geben. Ein VR-Mitglied soll auch Ecken und Kanten haben; den Mut, Entscheide zu fällen. Man muss absolut überzeugt sein, dass die getroffenen Entscheide das Richtige zum Wohl des Unternehmens sind. Schlussendlich kommt man nur zu guten Lösungen, wenn man verschiedene Perspektiven einnimmt. 

Wie haben sich die Verwaltungsräte in den vergangenen Jahren verändert?
Ich sehe eine Gefahr, wenn Verwaltungsräte zu stark «verakademisiert» werden. In diesem Gremium braucht es nicht nur Theoretiker, sondern auch Personen, die wissen, wie es an der Front läuft: Menschen, die schon mal einen Kunden akquiriert haben, um einen Kunden kämpfen mussten und die wissen, was es heisst, Verantwortung zu übernehmen. Ansonsten läuft man Gefahr, dass der Verwaltungsrat die schönsten Konzepte entwirft, aber keine praktikablen Lösungen schafft, die am Markt bestehen. Im Medienhaus war es den VR-Mitgliedern stets wichtig, nahe bei den Lesern und Werbekunden zu sein. Nur so versteht man, was «draussen» vor sich geht.

Wo holen Sie sich neue Ideen her?
Das Wichtigste ist der Kundenkontakt: Über das Gespräch mit dem Leser oder den Werbekunden versteht man am besten die Bedürfnisse und Herausforderungen. Im Idealfall besucht jeder Verwaltungsrat einmal im Monat einen Kunden. Neue Ideen und Chancen erkennt man oft auch beim Besuch von Fachmessen. Dort sieht man die neuen Unternehmen und die Trends. Auf Fachmessen konnte ich am meisten mitnehmen.

Wie unterscheidet sich ein Medienhaus von anderen Firmen?
Der Wandel im Medienbereich ist vielleicht besonders akzentuiert, aber mittlerweile herrschen überall Konkurrenzdruck, Verdrängungswettbewerb und die digitale Transformation. Es ist wie in anderen Branchen auch: Jene, die Chancen und Möglichkeiten für Wachstum erkennen, haben eine Zukunft. Wer nur optimiert und Kosten senkt, verpasst oft die Gelegenheiten, die sich auftun.

Wird es in fünf Jahren noch zwei Tageszeitungen in Liechtenstein geben?
Ich denke schon, denn die Liechtensteiner schätzen eine breite lokale Medienlandschaft. Das fordert die beiden grossen Medienhäuser auch jeden Tag aufs Neue heraus: Wer hat den Primeur, wer trifft am besten das Leserinteresse, welchem Werbekunden kann man die beste Wirkung bieten. Es wäre auf jeden Fall schade, wenn es nur noch eine Zeitung geben würde.

Was machen Sie nun mit der frei gewordenen Zeit?
Ich werde deswegen genau gleich jeden Tag um 7.30 Uhr in meinem Büro sein. Vielleicht habe ich ein bisschen mehr Zeit, Bilder zu malen. Aber meine weiteren Mandate und verschiedenste Beteiligungen füllen mein Arbeitspensum gut aus.

Wie kann man Unternehmertum fördern?
Ich habe mein erstes Geld mit dem Verkauf von Hasen verdient. Unsere Kinder sollten wieder viel mehr in die Firmen der Eltern oder von Bekannten. Dort lernt man, wie man mit Kunden umgeht und was es heisst, Unternehmer zu sein. Wir beschäftigen unsere Kinder viel zu häufig mit anderen Dingen. Sie sollten in Betrieben mithelfen, seien es auch einfachste Arbeiten. Den Umgang im Geschäft und die Wertschätzung für Kunden und Mitarbeiter lernt man in keiner Hochschule, sondern nur dort, wo es Eltern, Grosseltern oder andere Bezugspersonen vorleben. Es ist daher auch wichtig, dass Firmen viele Praktikumsmöglichkeiten für die junge Generation anbieten.

Wie bleibt Ihnen das Vaduzer Medienhaus in Erinnerung ?

In bester. Wir haben ein sehr positives Arbeitsklima, das zeigen auch die tiefen Fluktuationsraten. Es herrscht ein guter Spirit, der uns alle gemeinsam vorwärtsgebracht hat. Vom Verwaltungsrat über die Geschäftsleitung und die Mitarbeiten­den ziehen alle an einem Strang und in die gleiche Richtung, das merkt man. Die Zusammenarbeit mit den Geschäftsführern und den Mitgliedern der Geschäftsleitung war stets sehr vertrauensvoll, auch wenn manchmal harte Entscheide getroffen werden mussten. Es ist ein tolles Team, das Überdurchschnittliches leistet. Darauf bin ich stolz. (wr)

Zur Person:
Donat P. Marxer, Jahrgang 1962, absolvierte an der HTL Bregenz die Maschinenbau-Ausbildung. Danach studierte er an der Universität Innsbruck Betriebswirtschaft und promovierte 1989 zum Dr. oec. Zunächst machte Marxer Karriere bei der Hilti. Bald schon zog es ihn ins Ausland: In den USA war er als Direktor Marketing & Finance Control­ling und Verkaufsberater tätig. In Asien übernahm er für die Hilti die Leitung des Marketing- und Produktmanagements sowie die Geschäftsleitung Thailand und Indonesien, bevor es für drei Jahre nach Japan ging. Dort war Marxer Mitglied der Geschäftsleitung in der Länderorganisation. 1995 machte er sich mit der Medipolan AG selbstständig. Von hier aus beteiligt er sich an aktiv tätigen Unternehmen in Liechtenstein, der Schweiz und Österreich und betreut diese in der Ansiedlung, im Geschäftsaufbau und im Coaching des Managements.

02. Jul 2020 / 23:16
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