Megatrends wie Digitalisierung und Serviceorientierung verändern die Geschäftswelt heutzutage rasant. Während diese Trends kaum angezweifelt werden, herrscht weiterhin eine grosse Unsicherheit, wie Unternehmen am besten darauf reagieren sollen. Genügt es, die Produktion technisch auf den neuesten Stand zu bringen? Soll man den Kunden neue Dienstleistungen anbieten? Oder sind alle Bemühungen sich anzupassen sowieso umsonst und die erfolgreichen mittelständischen Unternehmen in der Region angesichts der Konkurrenz von globalen Grosskonzernen auf der einen und innovativen Start-ups auf der anderen Seite dem Untergang geweiht?

Um die Antwort vorweg zu nehmen: Letzteres ist sicher nicht der Fall, aber eine reine Digitalisierung und Erneuerung der etablierten und bewährten Prozesse und Strukturen wird in vielen Fällen auch nicht genügen, um langfristig erfolgreich zu bleiben. Stattdessen sind immer häufiger radikale Veränderungen der Geschäftsmodelle gefragt. In einer breit angelegten Studie haben Carsten Linz, Günter Müller-Stewens und ich eine Vielzahl erfolgreicher Transformationen aus unterschiedlichen Regionen und Brachen untersucht. Dabei hat sich gezeigt, dass etablierte Unternehmen keineswegs einen Nachteil bei der Erschliessung neuer Geschäftsmodelle haben. Es geht vielmehr darum, die eigene Vergangenheit als Treiber von Veränderung zu nutzen und nicht zum Hinderungsgrund für Wandel werden zu lassen. Aber ist das nicht leichter gesagt als getan?

Als ein Erfolgsbeispiel hatten wir uns einen ehemals mittelständischen Hersteller technischer Komponenten angesehen. Das Unternehmen geriet immer stärker durch oftmals deutlich günstigere Konkurrenzangebote unter Druck und stand vor der Frage, ob man langfristig im Wettlauf um Standardisierung und Kostenersparnis bestehen kann und will. Die Führungskräfte haben sich dann zu einem radikalen Schritt entschlossen und genau den anderen Weg eingeschlagen. 

Statt jede einzelne Komponente für sich zu optimieren, begann man in Systemen zu denken und die Palette der eigenen Leistung Stück für Stück auszuweiten. Plötzlich waren die erfahrenen Mitarbeiter mit ihrem Wissen über das Zusammenspiel von Komponenten vom Kostenfaktor zum Unterscheidungsmerkmal im Wettbewerb geworden. Gleichzeitig hat man bemerkt, dass Kunden selbst viel Zeit und Ressourcen investierten, um aus standardisierten Komponenten massgeschneiderte Lösungen zu entwickeln. Dank der oft sehr langen Geschäftsbeziehungen wusste man sehr genau, was jeder einzelne Kunde brauchte und wollte. Plötzlich trat die zuvor allgegenwärtige Preisdiskussion in den Hintergrund und wurde durch Merkmale wie Flexibilität und Zuverlässigkeit ersetzt. 

Natürlich ist dies nur ein Beispiel unter vielen, wie eine erfolgreiche Geschäftsmodelltransformation ablaufen kann. Unsere Forschung hat gezeigt, dass Führungskräfte dabei vor allem drei grundlegende Lehren beherzigen sollten: Erstens müssen sie die bisherigen Stärken genauso wertschätzen wie die neuen Fähigkeiten. Statt eines internen Wettbewerbs mit Grabenkämpfen zwischen Alt und Neu, muss eine Vertrauenskultur, charakterisiert von gegenseitiger Neugierde und Unterstützung, geschaffen werden. Zweitens muss die Mission des Unternehmens von einer Aussen-, nicht von einer Innensicht bestimmt werden. Der Kunde und seine Bedürfnisse müssen dabei stets im Zentrum stehen. Drittens ist es entscheidend, die interne und externe Kooperationsfähigkeit auszubauen. Eine Transformation kann nur durch die enge Zusammenarbeit zwischen Funktionseinheiten, Geschäftseinheiten, Partnern, Zulieferern und Kunden gelingen. 

Abschliessend lässt sich festhalten, dass auf fast jede erfolgreiche Transformation auch eine gescheiterte kommt. Eine Transformation sollte also niemals Selbstzweck sein, sondern nur dort umgesetzt werden, wo sie dem Kunden, dem Unternehmen und all seinen Anspruchsgruppen erkennbaren Nutzen stiftet und gewissenhaft überprüft wurde, dass das Unternehmen auch die Fähigkeiten mitbringt, die Transformation zu meistern.