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«Zum Glück war es ein milder Verlauf»

Eine Infektion mit dem Coronavirus konnte den ehemaligen Manager Fred Kindle und Verwaltungsrat von Stadler nur kurz ausbremsen.
Fred Kindle
Mit dem Börsengang von Stadler Rail sind die Aktien von Fred Kindle circa 56 Millionen Franken wert.

Bei Hilti hat Fred Kindle angefangen und bei McKinsey gelernt. Bei Sulzer hat er saniert. Bei ABB musste er seine Qualitäten als Manager unter Beweis stellen. Inzwischen lebt Kindle wieder in Vaduz und hat auch ohne Manager-Posten alle Hände voll zu tun. 

Sie hatten sich mit dem Coronavirus infiziert. Wie haben Sie die Krankheit erlebt? 
Fred Kindle: Mitte März bemerkte ich zwei Tage nach einem Langstreckenflug erste Symptome. Vielleicht habe ich mich während des Fluges oder während meiner Mauritius-Reise angesteckt. Ich hatte allerdings Glück, weil ich einen leichten Verlauf erlebte – mit Grippe-Symptomen, Fieber und Husten während der ersten zwei Tage. Am dritten Tag hat mich meine Frau überredet, doch einmal ein Panadol zu schlucken (lacht), und am vierten Tag ging es dann seltsam weiter, mit leichter Temperatur. Am fünften Tag ist mein Geruchs- und Geschmackssinn ausgestiegen. Während der Quarantänezeit und auch danach fühlte ich mich oft sehr müde, aber nun habe ich es hinter mir und bin guten Mutes, immun zu sein.

Sie gehören damit zu einem der insgesamt fast 90 Corona-Infizierten in Liechtenstein. Sie wohnen inzwischen wieder in Vaduz?
Ja, ich bin Ende 2015 aus London zurückgekommen, um mich in Vaduz niederzulassen. Wir werden bald ein neues Haus in Schaan beziehen und fühlen uns hier in Liechtenstein daheim.

In London waren Sie zuletzt Partner bei einer Beteiligungsgesellschaft, für die Sie inzwischen nur noch beratend tätig sind. Sie haben Ihr Engagement bei Clayton, Dubilier & Rice deutlich zurückgefahren?
Ja. 2008 bin ich bei der Private-Equity-Firma als Partner eingestiegen. Das war eine sehr gute Entscheidung damals, weil es eine spannende Aufgabe war, unter anderem mit weltbekann­ten Führungskräften zusammenzuarbeiten. Nach acht Jahren, in denen ich Vollzeit für die Gesellschaft tätig war, wollte ich im Alter von 60 nicht mehr «120 Prozent» arbeiten. Aus diesem Grund sind wir auch zurück nach Liechtenstein gekommen. Der Standortwechsel und die berufliche Veränderung gingen Hand in Hand. Ich habe diverse Verwaltungsratsmandate über­nommen und bin nur noch auf bescheidenem Niveau im Bereich Private Equity tätig. So liegt mein Arbeitspensum derzeit bei 60 bis 70 Prozent.

Sie sitzen inzwischen im Verwaltungsrat von Industrieunternehmen wie Schneider Electric. Wie sieht Ihre Aufgabe dort eigentlich aus?
Schneider-Electric ist ein riesiges ­Unternehmen, das in der Schweiz nicht so bekannt ist. Man könnte sagen, es ist eine französische ABB, wobei sie mittlerweile mehr Gewinn erwirtschaftet und weltweit über 140 000 Mitarbeiter beschäftigt. Ich wurde im Jahr 2016 in den Verwaltungsrat geholt und seit April bin ich zum Vize-Chairman sowie Lead Independent Director für die Gruppe berufen worden. Ich habe nicht erwartet, dass der Aufwand mit fast täglichen Sitzungen und Gesprächen so stark ­zunehmen würde.

Es ist also ein intensives Mandat?
Ja, als Vize-Chairman bin ich bei dieser Firma besonders eingespannt, da der Chairman über ein Doppelmandat verfügt und gleichzeitig als CEO tätig ist. Die Aktionäre und alle Stakeholder erwarten natürlich, dass ein starker Gegenpol da ist, der ein wachsames Auge darauf hat, dass diese Kumulation der beiden Ämter nicht zu einem Machtmissbrauch führt. Ich hatte bei diesem Mandat bisher 35 Arbeitstage im Jahr investiert und nun dürfte es auf 85 steigen. Das Leben als Verwaltungsrat ist auch wesentlich komplizierter geworden als noch vor zehn oder zwanzig Jahren, weil neben den Investoren, der Politik und den Gewerkschaften immer mehr Verbände, Gruppierungen und NGOs etc. Ein­fluss nehmen. In diesem Jahr wird zudem alles überschattet von Corona und der Krisensituation, die im März begonnen hat. 

Wie sehr belastet die Coronakrise das Unternehmen?
Da ich auch im Verwaltungsrat von Stadler Rail und der VZ Gruppe sitze, kann ich allgemein sagen, dass jedes Unternehmen mit eigenen Herausforderungen zu kämpfen hatte. Bei Schneider Electric sind bestimmte Märkte aufgrund des Lockdowns eingebrochen, weil das Bauwesen zum Teil stillgestanden ist. Zudem kam es zu Lieferengpässen bei den Zulieferern. Stadler verzeichnete keinen Nachfragerückgang, das Werk in Spanien wurde aufgrund des Lockdowns aber temporär geschlossen und auch hier waren Lieferketten unterbrochen. 

Was bereitet Ihnen diesbezüglich am meisten Sorgen?
Ich sorge mich natürlich um unsere Mitarbeiter. Für Schneider Electric sind 28 000 Angestellte in China tätig und wir hatten zwar wenige, aber doch einige Todesfälle zu beklagen. Das Unternehmen hat aber schnell gehandelt, alle möglichen Präventionsmassnahmen eingeleitet und zudem vier Maschinen gekauft, um Masken selbst herzustellen, als sich Engpässe abzeichneten. So können wir heute zig Millionen Masken selbst produzieren, um jeden Mitarbeiter mindestens zwei Masken täglich bereitstellen zu können. Finanziell sind alle drei Unternehmen sehr solide aufgestellt mit einem tüchtigen Management und werden die Corona-Situation gestärkt über­stehen.

Nicht nur Corona beschäftigt Stadler, sondern auch Cyberangriffe. Werfen Sie als VR-Mitglied ein wachsames Auge darauf?
Trotz meiner klassischen Ingenieurausbildung stosse ich im IT-technischen Bereich schnell an meine Grenzen und daher sind wir hier auf das Know-how der Spezialisten angewiesen. Allerdings haben Sie recht, nicht nur die Strategie eines Unternehmens gehört zu den Aufgaben des Verwaltungsrates, sondern auch Risiken zu vermeiden, speziell auch im Cyber-Bereich. Und natürlich müssen wir hier den Finger darauflegen und sicherstellen, dass alle nötigen Sicherheitsvorkehrungen getroffen wurden.  

Gab es hier Versäumnisse vonseiten der Stadler in der IT?
Nein, ich bin überzeugt, dass ein Hackerangriff jedem Unternehmen passieren kann. Dank vorhandener Backups konnten wir den Betrieb wieder schnell hochfahren, weshalb es keinen grossen operativen Ausfall gab. Es kam zwar zu einem Datenabfluss und Hacker haben das Unternehmen erpresst. Doch darauf werden wir nicht eingehen. Es gibt Fälle bei anderen Unternehmen, bei denen es Erpressern gelungen ist, die ganze Produktion stillzulegen. Das Lösegeld wäre rational betrachtet wohl das geringere Übel als der Schaden, der einem Unternehmen auf diese Weise entsteht. Allerdings darf man solchen Forderungen niemals nachgeben, weil die Motivation der Hacker steigen würde. 

Stadler Rail war zuletzt vom Erfolg verwöhnt und legte einen fulminanten Börsengang hin. Ihre 1,3 Millionen Aktien sind demnach inzwischen 56 Millionen wert. Ein voller Erfolg auch für Sie persönlich?
Ich bin mit Peter Spuhler seit 2001 befreundet und sitze seit 2008 im Verwaltungsrat. Den grössten Anteil der Aktien habe ich schon vor über zehn Jahren gekauft. Das Unternehmen war mit dem Börsengang nicht besser oder mehr wert von einem Tag auf den ­anderen, sondern es ist einfach sichtbarer geworden, wie viel Wert in diesem Unternehmen eigentlich steckt. Ich bin stolz auf diesen erfolgreichen Börsengang. 

Welche Schwierigkeiten warten auf Stadler in Zukunft?
Stadler Rail hat in den vergangenen Jahren ein unglaubliches Wachstum hingelegt. Das hat aber seinen Preis. Dieses unglaubliche Wachstum muss im System verdaut werden, ohne die Leute und Abläufe zu überfordern und ohne zu viele Fehler zu machen, die Geld kosten. 

Was ist eigentlich die erfolgreichere Variante: Als Beteiligungsgesellschaft ein Unternehmen zu übernehmen, schnell zu wachsen und es verkaufen oder ein Familienunternehmen wie Stadler Rail?
Meine erste berufliche Station als Maschinenbauingenieur führte mich zu Hilti, einem Familienunternehmen. Ich habe börsenkotierte Firmen geleitet und ich habe mit Private Equity Erfahrung. Jedes Modell hat seine Vor-und Nachteile. Die Frage ist immer, was man erreichen möchte. Das Pri­vate-­Equity-Modell wird oft mit kurzfristiger Gewinnoptimierung in Verbindung gebracht. Das greift zu kurz, weil eine ausgehöhlte Firma ja nicht mehr wert sein kann. Infolge der attraktiven langfristigen Renditen im Private-Equity-Sektor wird das Interesse von klassischen Investoren wie Pensionskassen immer grösser. Es gibt zwar auch vereinzelt negative Meldungen, aber im Durchschnitt ist es ein sehr erfolgreiches Unternehmens­modell. 

Schnelles Wachstum zu jedem Preis ist also nur ein Vorurteil?
Der Vorwurf des vergleichsweise kurzfristigen Engagements stimmt natürlich teilweise, da ein Investor nicht 15 Jahre lang Zeit vergeuden möchte. Das erzeugt aber auch eine «gesunde Ungeduld». Die Vorwürfe, man würde nur Kosten abbauen, alles aushöhlen und eine leere Hülle verkaufen, sind einfach dumm. Denn wer kauft schon eine leere Hülle? Die Firma Geberit ist ein solch erfolgreiches Beispiel, die im Wandel von einem Familienunternehmen zum börsenkotierten Betrieb auch zeitweise eine Private-Equity-­Firma war und sich sehr erfolgreich entwickelt hat.

Sie investieren auch in Start-ups, bei denen schnelles Wachstum oft verhängnisvoll sein kann. Was ist ein aktuelles Engagement, in das Sie viele Hoffnungen setzen?
Ich bin in das deutsche Start-up Lilium investiert, das auch von der LGT unterstützt wird. Das Münchner Start-up will mit Flugtaxis den Himmel erobern und ich hoffe, dass das junge Unternehmen abheben wird. Das Flugzeug funktioniert bereits, jetzt geht es um die Kommerzialisierung des Ge­schäfts. In einer dritten Finanzierungsrunde haben Investoren gerade nochmals 250 bis 300 Millionen ­investiert. 

Wie sehen Ihre Zukunftspläne aus, möchten Sie sich zur Ruhe setzen?
Für die nächsten drei bis fünf Jahre habe ich das ideale Pensum gefunden und habe dadurch noch etwas Zeit zum Golfspielen und Wandern. (lacht) Die Balance stimmt. Insofern wird sich in naher Zukunft nichts ändern.  (dal)

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